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昭 交 集 团 预 算 管 理 之 我 见——陈 骞

来源:皇家娱乐官网   发布人:admin   发布时间:2013年10月15日   点击:1474次

 

[核心速读]

本文针对皇家娱乐集团在预算管理三年实践中面临的困难,提出集团预算管理要有指导性、约束性、引领性,用先进的方法来引领预算,在预算管理工作中要充分发挥预算对集团内各职能部门和集团下属各分()公司的指导作用,只有三级预算过程控制体系各司其职,相互沟通综合发挥作用,集团的过程约束才会有大的提高。最终,通过集团预算的具体执行和控制,确保集团年度主要管理目标及管理要求得以实现。

 

随着皇家娱乐集团国有独资体制的逐步建立,企业制度的不断完善,预算管理的系统性、战略性越来越成为企业管理的重要角色。预算管理的水平直接决定集团公司的战略目标、决策能力和管控能力。预算管理能力的高低是现代企业竟争力的重要体现。为此就目前皇家娱乐集团在预算管理工作中普遍遇到的问题谈谈如何有效发挥预算的指导作用、约束作用、引领作用。

•一、   集团公司在预算管理工作中面临的困难

忽视指导性指标。分()公司对预算管理意识淡漠。预算管理工作对皇家娱乐集团来说是一个新兴的学科,集团公司虽己有54的历史但在经济管理的长河中未真正的体现现代管理的踪影。当年的计划经济时是国家下计划,国家会有运输物资供应作保障,运输企业的目的是完成运输任务不关心利润,更谈不上经济管理;随着市场经济的到来企业还处于对自身进行调整寻求新的方式适应市场的时候,皇家娱乐集团又进行改制,这一改就是八年的等待,这八年里企业裹足不前,在管理上没有创新还丢掉了许多本应有的规章和基础工作。所以多年来的习惯形成了分公司完成任务是有多少算多少;从2011年--2012年我们开始尝试预算管理,但各分公司是自报指标,集团没有具体的指导性意见,而分公司自报指标往往基于保守,缺乏挑战性;由于分公司人员自身的管理素质问题接到任务指标缺乏对指标有效的分解、落实、执行;对子公司太宽容,政策宽松没有指导性指标。

忽视预算的约束性。目前集团公司的预算管理还只在收入、费用和利润上进行预算,在资产预算、投资预算和资金预算方面还没有起步,还不能说是全面预算管理,所以很多指标还没有预算;分公司也只关注收入、费用、利润情况,忽视综合经济指标的持续改善,存在收入成本相互调节的现象;一些指标的制定不合理存在费用和成本的相互调节;全年预算指标不符合生产规律,预算执行情况不符合实际,指标波动不理性;会计核算上不严格按统一的要求进行,维护小集团的利益。

忽视集团预算的引领性。集团战略与预算管理对接模糊,以预算实现战略的思想未深入人心;战略目标的分解不明确,各种经济支撑的数据不理性;预算的宣传力度不够,从集团公司到各分()公司各级生产部门都把预算看成是财务部门的事,其它部门的参与度不够、配合度不够导致最终的预算指标不全面不科学;各部门及分公司对预算重视不一、预算水平不一导致预算指标的差距较大;基础资料缺失,一些预算指标没有翔实的数据资料做支撑以估计、大概的办法替代;集团向分()公司下达预算指标时缺乏足够的研究与沟通,导致执行难度大。

•二、                 如何强化集团预算管理的指导性、约束性、引领性

(一)强化集团预算的指导性具体措施和办法

--预算管理过程既是企业战略目标分解实施、控制和实现的过程,也是企业精细化管理的重要组成部份。集团应凭借预算管理的预测、协调、控制、激励、评价等综合指标,将集团整体战略及长期规划分解落实于年度预算中,并切实以预算来指导集团年度整体工作,通过集团预算的具体执行和控制,确保集团年度主要管理目标及管理要求得以实现。集团预算指导性的威信树立离不开企业领导的大力支持,只有从集团总部将预算置于重要的位置,才有可能在集团范围内确立集团预算的指导性。

--充分发挥预算对集团内各职能部门的指导作用

  通过对集团内生产、皇家娱乐、财务、资产盘活投资开发等各职能的指标设定和下达,充分体现集团对各线条管理效能不断提升的要求。

在生产线条方面要有专门的队伍来作详细的分析,对各分()公司生产能力的充分了解,车辆台数、各辆车的实载能力,各条班线的旅客运量、淡旺季的运输量差别量化、谈旺季的票价差别量化、新增运行车辆的可行性、车站周边环境对客运的影响、承包(挂靠)车辆的班线费最高承受能力、与客运相关的小件货物收费情况运输量化,站场车辆的呑吐能力收费标准,对进站车辆的售票手续费收费标准以及在国家政策范围内可能收取的费用有充分的且定量的数据支撑;对各种类型的子公司要有分门别类的调研,广告公司的广告拓展能力、开发能力、占有的广告资源优势有充分的收入数据;千山旅游公司的出团可能性收入、车辆可能性收入(含可能充当的储备运力)、与旅游相关的其它可能性收入;天豪公司是一个多元化组成公司,每一个小单元单位都有他存在的方式和空间,所以多元化生产的调研就显得特别重要,特别是农贸市场房屋出租收费、修理收费、修理质量、部份小规模的经营承包费等;豪源公司的经营状况,收费标准、客源配置状况、广告宣传费的投入标准、车辆修理费的投入标准、油料消耗定额标准、驾驶员的操作细节导致的节油状况;通过对以上各分()公司指标的调研,用翔实的资料结合长期规化来设定下达来年的指标才会发挥生产职能部门的指导作用,所设定的指标才会有权威信,也才能体现出生产线条逐年改善管理的要求。

在皇家娱乐线条方面要有专门的队伍对集团的皇家娱乐进行分析,各分公司的人员结构状况是突破口。人员结构包括年龄结构、性别结构、文化程度结构、用工合同结构。年龄结构可测算出人员新老更替的要求,性别结构可推测出体力劳动的需求,文化结构则是衡量单位创新、活力的一个重要指标,用工合同是人力成本支出的测算依据,在皇家娱乐成本中社会保险部份占比是多少、不含社会保险的人均皇家娱乐成本是什么状况、人均皇家娱乐成本是什么状况、当然这些是要把所有数据都收集到的,有了这些数据再结合集团长期发展目标中职工收入增长的要求则能设定下达集团皇家娱乐成本,再由各分()公司对数据进行细化,这样的指标才能有效体现相关部门的指导作用,各分()公司也才会在人员的使用上慎重而行。

在资产投资线条要有对未来的预见性,资产投资是实现企业做强做大的基础。在投资时要有对所投资项目的预测分析、量化表现方式、所达到的最低预期最高预期。在对现有资产改造上要有预算要眼前利益与长远利益相结合。年初没安排的项目改造本年度应谨慎,量入为出,量力而行。

在财务线条方面,除配合以上线条外还要做好现金预算,现金是保证生产管理正常运行的基础,降低应收帐款的比率,增加应付帐款的比率;如何用最优的筹资方案来筹资;提高资产报酬率、税前利润及其增长率、资金周转次数等指标是有效提高资金使用的手段;而这些指标要在实际中不断摸索和确定才能对管理有指导作用。

--充分发挥预算对集团下属各分()公司的指导作用

在预算编制阶段要指导下属公司将自身年度目标融入集团整体目标中,通过量化的年度预算指标达到合理配置集团资源引领全年经营管理方向的目的;在预算执行阶段有效引导各分()分司将集团下达的预算指标作为生产组织日常生产的依据,将预算工作作为全年的常态工作,认真落实好预算的日常管控、跟踪管分析反馈等工作。

()约束性在提升集团预算管理能力中的作用

--约束性就是强调经营责任意识和预算责任意识。目前在经营责任意识方面己签定生产经营责任书中应把预算的内容的涵盖进去,收入、成本、利润指标量化才能让分公司的管理者将目标深植于心中,体现经营管理者的每一项经营行为。集团目标一经下达,除因市场环境、经营条件、政策发规等发生重大变化,致使预算的基础不能成立、或将导致预算执行结果产生重大偏差外,集团下达的预算一般不予调整。

--约束性应在过程中加强

预算编制时是按职能部门的线条来进行的。但执行是按生产经营单位来实施的。为加强集团预算的过程约束,集团应建立通过各职能线条、各分()公司和财务系统的三级预算过程控制体系,确保预算的全过程受控。在此体系中:

各职能线条应重点关注本线条关键指标的监管,如生产部门要关注收入指标的完成进度;财务部要关注现金及成本指标的使用情况;皇家娱乐部要关注工资薪酬的数额大小人员增减的变动情况、社会保险的构成变动,职能线条还应关注工作的整体协调和指导、关注预算外事项、超预算事项的管理、不断提高对预算的控制能力。

各分()公司应重点关注自身目标的合理分解,关注各指标完成的具体办法,如票房收入指标要通过那些办法来实现?每天应完成多少的票房收入、运输线上的旅客流量流向变化、可以新增的收入源、周边环境对每天收入变化的影响;在净收入上要关注班线费的情况、车辆经营状况对班线费的影响(可能增减班线费的原因、数据)、公车公营车辆的盈利情况及相关影响因素、房屋出租站场收入等的影响等。

集团财务系统应关注适时的预算指标预警,关注动态的预算执行分析,关注各职能线条与各分()公司的统筹协调,不断提高其预算分析和整体统筹的能力 。

只有三级预算过程控制体系各司其职,并互相沟通,综合发挥作用集团的过程约束才会有大的提高。

--对执行结果的事后评价和考核

一方面审计部门要对预算执行过程进行监督。职能线条在管控过程中发现的问题返馈到审计部门,审计部门是要对所发现问题进行审计,并站在第三者的角度提出问题解剖问题,如各预算执行单位收入是否全部进入集团管控范围、集团文件是否执行、费用开支的真实性等。

另一方面由预算管理委员会建立与预算管理要求相适应的绩效考核制度。预算指标是带有战略性前瞻性的,用此作为考核的依据会增加分()公司的畏难情绪,应将预算指标与考核指标进行适当的分离,为预算的先进性引领性创造空间。

•三、                  用先进的方法来引领预算

--建立建全先进的预算管理组织体系是有效开展全面预算管理工作的基础和保证。我们集团目前的组织体系是:董事长领导下的集团预算管理委员会---集团预算管理办公室;分()公司预算管理委员会---()公司预算管理办公室。从体系上看是清晰的都有对应的组织机构,但具体实施过程中是不明确的,因为预算管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算制定和控制、生产业务安全部门并不参加预算的编制实施过程。所以在实施过程中没有相应的人员参与,只有财务人员在执行。建全机构和固定预算管理人员是预算管理的基础和保证。

--总结归纳充实先进的预算管理工作方法

通过近3年的探索集团预算管理在取得进展的同时也积累了一些经验教训,在从事预算管理实践的同时,应高度重视对预算管理方法理论的归纳、总结和提炼,对集团和各分()公司中取得的成绩加以巩固,将其中成功的经验和做法加以标准化、流程化、规范化、板块化,最终形成一套先进的、系统的、适用于整个集团的预算管理体系。同时要不断的向外吸收先进的方法对集团自身的体系改造升级。

--下达先进的预算指标

预算指标的先进体现在指标设置先进和指标水平科学两个方面。预算指标的先进与否关系到整个集团预算管理工作起点的高低。在指标的设置方面要综合考虑集团的管控要求,体现集团管控倾向,可以设置以利润为核心、以收入为核心、以人工费用为核心的多重预算指标体系。

指标的测算及下达方面需要建立在完善的基础数据之上,所以基础数据的收集整理显得尤其重要,必须在基础数据的收集和整理上下功夫,以不断提高集团层面对预算的编制和掌控能力,要设计出既能充分体现集团引领要求又能让基层依靠自身积极努力可望实现的科学的指标,更好地保障预算管理工作的指导性、约束性作用的发挥。

总之集团预算管理的不断深化是一个长期而需要耐心的工作,要将预算的指导性、约束性、引领性作为切入点,不断形成、总结、固化、吸收预算管理中的先进经验,从而提高集团的预算管理水平,推动全面预算管理体制的建立和完善,并最终推动集团管理水平的提高。(作者现任昭通交通运输集团公司资产财务部部长)

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