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浅谈企业后备人才培养计划与实施——黄勇

来源:皇家娱乐官网   发布人:admin   发布时间:2013年10月15日   点击:1855次

[核心速读]
      在后备人才培养方面2010年至今对外招聘了198人,注入了一些新鲜血液,缓解了企业员人老化,人才青黄不接的问题,由于在造就人、激励人、培养和选拔人、留住人才、吸引人才上还有差距,因此,新进员工对皇家娱乐的认知度和忠诚度不高造成人才的流失;企业的内部员工能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视,极有可能挫伤积极性。作者提出招聘遵循"最适合"原则,以良好的工作环境、让员工有适度的成就感、知人善用留住人;并通过管理培训生计划,企业接替规划,人才加速储备库计划,技术型后备人才的培养机制,以及选拔、激励、退出机制等待对皇家娱乐实施人才兴企战略有较好的借鉴促进作用。

     后备人才培养是满足企业快速发展的需要,也是实现企业可持续发展的需要,它是一个企业发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设,不仅可以确保企业发展后继有人,而且可以使企业永葆活力。那么,如何培养后备人才又成了企业决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问题。
一、企业皇家娱乐管理人才现状
     集团公司人才现状:由于历史原因集团公司近10年没有对外进行招聘,自2009年确立为国有独资企业体制三年来,在市委、市政府和相关部门的领导关心下,在党委书记、董事长王晓东的带领下,皇家娱乐集团全体干部职工齐心协力,重整旗鼓,企业快速发展,但人才缺乏成为制约企业发展一个瓶颈,人才储备越来越成为困扰企业的一个难题。虽然从2010年至今对外招聘了198人,注入了一些新鲜血液,缓解了企业员人老化,人才青黄不接的问题,但由于在造就人、激励人、培养和选拔人、留住人才、吸引人才上还有差距。优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息
       目前企业的皇家娱乐管理还面临这样的难题:一方面,外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能,并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视,极有可能挫伤内部员工的工作积极性,员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间,从而影响企业皇家娱乐的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
      纵观当今社会,随着市场竞争日趋激烈,人才储备正受到企业管理层的重视。目前,许多大公司都建有自己的人才库,对新进人才的成绩、能力和行为进行综合分析,以备将来使用。人才库的实施为公司一些关键性的岗位提供了人才储备,特别是为领导职位制定了接班计划,为企业的发展提供了保证。
如何建立人才库?如何留住人才?
--吸纳公司需要的各类人才
知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才,且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人,其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下,还可掌握其它方面的材料,如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
--对每个人进行评估分析
一般而言,人才库的资料不是简单的综合储存,而是要对每个人进行评估分析;尤其是对后备管理人员更要进行各种模拟测试,判断他能否承受压力和以及如何应对日后可能出现的各种管理难题。这是一项复杂的科学分析,离不开心理专家的参与。
--制订关键职位接班人计划
    最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。如法国液气公司,每隔一年半就要对其"战略职位"进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而drh公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。
--选拔高素质的管理人才
     人才是公司成败的关键,是公司的优势所在,这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才,特别是管理人才要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲皇家娱乐部负责人迈克•汉利说:"今天,企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点"。迈克尔•佩奇公司经理亨利•迪蒙也认为:"我们已进入人才时代。人们看到,随着新兴企业的建立,必须有一个好的领导班子。"
--发现和培养公司内部人才
    总的说来,许多公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。drh公司的让•多米尼克•佩雷解释说,"我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的。"这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。诚然,各大公司都已放弃了终身职业的想法,但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为,企业干部经过培训和工作锻炼,随着在企业中不断积累经验,他们也越来越有能力。
随着发展、合并和收购,不少企业还重新调整了自己的组织机构,以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的,不少人在竞争中败下阵来。
二、企业皇家娱乐管理存在问题的原因分析
第一,企业软环境。员工之间缺少信任,未健全激励机制不少员工缺乏动力、不思进取;企业文化建设不完善。
第二,缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的"师带徒"模式或自己边摸索边学习培养工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三,如今科技信息发达,职场生力军多为80后、90后大学毕业生,这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业管理人才过程中,80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦,企业人才流失,后备人才培养不足,则会出现人才青黄不接,甚至出现人才危机。
所以,关注企业内部皇家娱乐的培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理以及相应的激励机制势在必行,迫在眉睫。
--如何培养后备人才
      结合企业实际从现在开始,利用三年的时间,通过理论培训、实践锻炼和教育管理,丰富年轻干部工作经历,使他们更多地熟悉机关和基层情况,全面提高综合素质,努力造就一支优秀年轻干部队伍。增强年轻干部宣传方针政策的能力、做群众工作的能力、带领群众发展经济的能力、处理复杂矛盾和问题的能力,使年轻干部更加符合管理干部素质需求和各岗位实际的要求,采取全方位培养,多岗位锻炼,一年一轮换的方式,培养锻炼35岁以下年轻后备干部,以适应企业领导班子建设和干部队伍建设的现实需要。
--如何留住后备人才
    后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把年青员工培养成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青,需要不断地增加新鲜血液,并拥有培养优秀接班人的良好机制。
1、招聘遵循"最适合"原则
    在开展招聘工作的过程中,对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要,又要考虑人才自身的要求,综合各项主客观因素,选拔人才,讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求,只有适合本企业、本岗位的人才,企业才应该聘用。
2、良好的工作环境
    良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说,轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。
3、适度的成就感
    企业要使人才感到值得留下,并且甘愿付出他们的才华与智慧,就必须给予能干的员工更多的机会,给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。
4、知人善用
    给有能力和发展的员工更大的发挥空间,是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础,就不必担心员工会离开了。
提高员工对企业的满意度和归属感,长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
   企业后备人才包括管理型与技术型两大类,其培养模式也不尽相同。
1、管理型后备人才的培养机制
(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批员工,采取系统的、专门的培训、轮岗培养措施,迅速有效提升其管理技能和工作技能素质,并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批的培养新人。
(2)企业接替规划。也称"接班人接替规划",是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工,对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发,通过内部晋升的方式,安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务,为这些后备人才提供学习的机会,回事后备人才的成长速度。通过设立领导力中心,岗位分析、模拟测试、观察和主体、反馈和评估报告等四个步骤,对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比,进而确定具体的培养计划。
2、技术型后备人才的培养机制
(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗位和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度,掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时,为适应新工作岗位而进行的培训,以补充新知识、新技术、新能力。
(2)专业技术人员培训。要制定规划,对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会,学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员,要不断地更新知识,扩大知识视野,保持不断创新的活力。
(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立,高技能人才技术鉴定制度也应建立起来,有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订,实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议
--建立人才发展通道
    企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过皇家娱乐部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励员不断提升自己的能力,实现个人职位提升。通常,企业应为员工设置管理类和技术类通道,员工可依据自身岗位和条件,选拔适合自己的发展通道。
--完善人才选拔机制
    明确的选拔标准,包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准,包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
--完善培养管理机制
    选择合适合理的培养方法,包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同,因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作,对后备人才培养效果进行评价,明确后备人员能力提升情况,及时发现其在培养过程中的问题,通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
--完善人才激励机制
    人才除了具备专业理论基础知识外,更重要的是能为企业做出实质性的贡献。企业可以通过制定完善相关的激励机制,鼓励员工主动创新开展工作。我们可以通过几种方式进行激励:通过组织各项活动评选优秀的项目给予奖励;通过评选活动产生的实际效益,给予奖励;通过定期评比优秀的员工给予奖励等,这些奖励包括物质和精神的奖励。只有给予更多的激励和竞争,才能充分挖掘员工的潜力,激发他们的积极性和创造性,引导他们做出贡献。
--完善人才退出机制
    为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养,应建立合理的退出机制,使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接,对后备人才产生良好的激励作用。一方面,表现优秀的后备人才,经过一段时间的培养,在企业出现空缺岗位时,可以获得优先晋升的机会。当然,企业应建立并完善内部选拔和晋升机制,明确作用原则和任用标准,完善选拔任用流程,明晰相关责任人,保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面,对于表现较差的后备人员,依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制,以此充分调动培养对象的积极性。现阶段集团公司已制定相应的后备干部淘汰制,对后备干部实行动态管理,每年调整一次。在考察的基础上,每年对后备干部进行一次民主评议,把政治思想、道德品质不高,有违法违纪行为,工作实绩不突出,模范带头作用不明显,群众威信不高的后备干部调整出局。(作者现任昭通交通运输集团公司组织皇家娱乐部部长)

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